AG 2271 Lean Production

Kosten- und Leistungsdruck fordern Unternehmen immer wieder heraus, den Produktentstehungsprozess sowohl im Produkt-Design als auch in der Produkt-Herstellung auf den Prüfstand zu stellen. Moderne Unternehmen haben dazu Produktions-Systeme installiert, die sich im Wesentlichen an die Gestaltungsbausteine der Lean Production oder an das Toyota-Produktions-System anlehnen.
Die aktuellen Entwicklungen rund um Digitalisierung und Künstliche Intelligenz machen deutlich, dass die Hausaufgaben in der Produktion – Flexibilisierung der Kapazitäten, stabile Prozesse, schlanke Abläufe – nach wie vor zuerst gemacht werden müssen. Erst auf dieser Basis lassen sich vorausschauende Wartung, automatisierte Planung oder KI gestützte Datenanalysen sinnvoll nutzen. Studien zur Wechselwirkung von Lean Management und Industrie 4.0 bestätigen, dass beide Ansätze keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig verstärken: Unternehmen mit hohem Lean-Reifegrad sind zugleich in der digitalen Transformation weiter fortgeschritten. In keiner untersuchten Fallstudie hat Digitalisierung gewachsene Lean-Strukturen verdrängt oder zerstört. Aber gerade bei der Nachhaltigkeit von Lean Production Methoden hapert es bei vielen Unternehmen. Oft wird mit viel Euphorie ein neues Schlagwort wie Value Stream Mapping, Kanban, TPM oder auch KI aufgegriffen und durch die Organisation getrieben, ohne dabei alle Mitarbeiter abzuholen und mitzunehmen. Nicht selten dient Lean Production als Deckmäntelchen für radikales Kosten-Cutting. Dass man dabei aber das Zutrauen der Mitarbeiter und damit den eigentlichen Kern eines Produktions-Systems verliert, haben schon viele Beteiligte leidvoll miterleben dürfen.
Bei der Installation dieser Produktions-Systeme sind insbesondere die beteiligten Mitarbeiter einzubeziehen und zu erreichen. Neben dem Verständnis der Prinzipien ist daher vor allem eine geschickte Nutzen-Diskussion mit allen Beteiligten zu führen, um diese auch zu bewegen. Sich dazu auf einen gemeinsamen Weg zu machen und alle Beteiligten einzuladen und zur Mitarbeit zu ermutigen, ist daher unumgänglich. Hier genau liegen die Stellhebel für eine erfolgreiche Installation eines Produktions-Systems nach den Grundprinzipien der Lean Production oder des Toyota-Ansatzes.

Mögliche weitere Themen und Fragestellungen für diese AG:

• Woher kommen Produktions-Systeme, welche Wurzeln haben sie?
• Was für Erfolge haben Unternehmen mit Produktions-Systemen erzielt?
• Welchen Beitrag muss das Management liefern, um die beteiligten Mitarbeiter für ihre Unterstützung zu gewinnen?
• Welche Erfahrungen haben Mitarbeiter bei der Einführung von Lean Production in der Praxis gemacht?
• Woran sind Lean-Production-Ansätze in der Praxis auch schon einmal gescheitert?
  Was kann man besser machen?
• Wie schafft man eine positive Kultur der Verbesserung?
• Wie hebt man das Kreativ-Potenzial, das bei den Mitarbeitern schlummert?
• Wie schafft man ein lebendiges Umfeld mit Offenheit zur Veränderung?
• Welche Unternehmens-Prozesse werden in der Lean Production mitgestaltet?
• Wer ist im Management für ein Produktions-System verantwortlich?
• Mit welchen einfachen Messgrößen lässt sich der Erfolg von Lean Production messen?
• Wie verändert der Einsatz von KI und Digitalisierung die Rolle der Mitarbeiter im Produktions-System?
• Wie stellt man sicher, dass Standardisierung vor Automatisierung erfolgt und Digitalisierung nicht bestehende Ineffizienzen nur beschleunigt?

Die Themen der einzelnen Arbeitssitzungen legen Sie mit den Kollegen aus den anderen teilnehmenden Firmen in der Gründungssitzung fest!

Er ist freiberuflicher Lean-Management- und SMED-Experte und verfügt aufgrund seiner Tätigkeit in unterschiedlichen Industrien über mehr als 25 Jahre branchenübergreifende Erfahrung in der Rüstzeit- und Prozessoptimierung, sowie der Einführung von Operational Excellence Systemen. Auf dieser Basis und aufgrund seiner ausgeprägten Praxisnähe wird er Sie durch diese AG führen und mit Ihnen anhand von praktischen Beispielen diskutieren und Impulse setzen. Guido Schellenberg begann seinen beruflichen Werdegang als Shop-Floor-Engineer und Auditor bei GKN Driveline, bevor er dort als interner Trainer eigene Schulungskonzepte mitentwickelte. Bei Automotive Lighting in Brotterode übernahm er als Team-Koordinator, Leiter Montage und schließlich Leiter Arbeitsvorbereitung Führungsverantwortung und führte dort gemeinsam mit dem Führungsteam World Class Manufacturing ein. Nach einer Station als Senior Consultant bei KAIZEN Europe ist er heute als Inhaber von S Lean Consulting und Rüst-Lean-Management selbstständig tätig und begleitet mittelständische Unternehmen bei der Einführung, Umsetzung und Weiterentwicklung von Lean.